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　　精益生产在餐饮行业方兴未艾,很多餐饮企业都在中央厨房和门店引进精益生产。精益的源头在设计,那么在厨房设计阶段,我们餐饮人怎么植入精益思维呢?

　　北京百厨梦想企业管理公司采用企业教练技术,赋能餐饮企业的组织能力提升和体系建设,助力餐饮企业管理升段、餐饮品牌体验升级。本文以西贝餐饮某中式汉堡餐厅的厨房设计为例,分享做精益厨房设计的思路和具体实践。

　　我们说精益是“顾客需求拉动价值无障碍的流向顾客”。 那么在厨房设计这个业务里,什么是餐饮客户的“真需求”?如何针对餐饮企业的“真需求”来设计厨房?

　　精益厨房设计的源头是厨房的“精益生产模型”,包括人、机、料、法、环等几个方面。

　　厨房设计的有形产出,是以“设备”为核心的一套图纸,但我们不可停留在选设备、定设备的层面,我们要给到一套能实现“产能、人效、坪效”目标的整体解决方案,也是通过厨房设计,实现或者打造一个“精益生产管理模型”。

　　通过分析各元素的相互关系,把“关系”量化,建立数学模型,计算各类设备的数量。

　　人是生产模型里最活跃的因素,他和设备的关系最紧密,每个设备都需要测算人员操作效率,以确定要多少数量。这里以操作工位(包括案板、打荷台、炒灶、炸炉、蒸柜等)为例进行分析。

　　操作工位数量取决于单人操作速度和产能,从测工时开始。以下为某中式汉堡品牌餐厅的工序拆解和实测工时:

　　需要说明的是,测标准工时是“工业工程”学科的方法,工业工程是精益的基本方法,也是泰勒开创的科学管理的基本方法。

　　测标准工时的过程,也是进一步拆解和理解所有工艺、工序的工程,这就需要和生产、运营紧密合作。

　　同时,一旦做测量和分析,工作本身就会优化很多,所以测工时的过程,本身就能将工作的科学性和有效性提升一个大的段位。

　　很多时候,我们应该通过“训练系统”,举行技能鉴定和PK等活动,拔高效率、统一效率。

　　虽然实际的工位配置都是整个人、整个工位,但工位配置的计算要精确小数点后面1位,因为这里可以让我们正真看到工位整合的可能性。

　　比如上表中,炒、煎、烤都不到1个工位,并且合计只有0.8个工位,这就明确告诉我们,这里可以整合成1个人的工作!而为了让这1个人的工作方便起来,我们该把炒、煎、烤放在一起,让1个人能够方便操作。

　　料是原料、调料,我们应该用冷库、冰箱、储物柜、货架等存放。那么料和机的具体关系是什么呢?

　　要想把单台设备的存储量搞明白,就得仔细拆解每个原料的存放空间和存放数量,也有必要进行精准核算。

　　同时,原料存储是一个餐饮企业的管理基本功。以下是我们踩了无数坑之后的一些心得:

　　原料存储管理的核心是2S和目视化,2S做到位、目视化做到细节里,就能做到盘点不用秤,甚至盘点不用数数,这样就能实现日盘。否则连周盘、月盘都不会准确,食材也会经常面临过期的风险。

　　“法”在我们餐饮的场景一般指产品SOP。产品SOP里包含投料、工艺、时间、温度、顺序、设备/工器具、状态/效果等7大要素,要把关键的工艺要素提炼出来,和设备结合起来,测算其数量关系。

　　这个过程要分两步走,第一步是拆解工艺为工序,尤其涉及设备操作的工序,要摘出来;第二步是从人机法一体的角度来测算设备的产能。具体案例如下:

　　根据经验,高峰期半小时销售量约等于全天销售量的15%-20%,不同的业态高峰期时间不同,写字楼餐饮、快餐的高峰期在工作日的11:30-12:30,街边店、正常的高峰期在周末、节假日的晚上18:30-20:00,等等。

　　另外,设备不可能每一秒钟都完全无缝对接的使用,给设备设置一个有效使用率是必要的,一般70%-80%之间。

　　狭义的餐厅环境指外部油烟净化、室内空气新鲜度、温度等,广义环境还包括上下水、配电、隔油等。法律和法规对环保的要求,以及顾客对餐厅环境的要求,决定了环境设备如何配置。

　　设备计功率的“倍率”是根据设备的接电方式来确定的,不同的接电方式分配的电流不一样,所以倍率不一样。配置系数主要是依据高峰期全店设备的使用率。根据统计,按0.6-0.7的配置系数可以保障设备安全运行。

　　以上就是拆解到元素的具体做法。与人相关的操作工位、与料相关的储存设备、与法相关的生产设备、与环相关的环境设备等,都有确定的数量关系,都能建立数学模型,都能精确计算。

　　整合成系统要分两步,第一步是把设备组合成工位,第二步才是把工位组整成厨房系统。

　　“一米工位”的“一米”有两个意思,第一是所有出餐需要的原料、工器具都在操作人员的一米范围内,第二是操作人员的移动不超过一米。这就跟汽车、飞机的驾驶舱一样,驾驶员不需要移动,就能够直接进行所有操作。

　　厨房的操作工位也要如此,不要让操作人员跑来跑去,减少走动、减少搬运,这样才可以提高效率、降低差错率。

　　要做到“一米工位”,要根据人体工程学原理来做原料工器具的定位。具体如下:

　　做好这些之后,就根据出餐的分配,把储存设备、生产设备、操作工位、暂存设备等整合成以“人”为核心的工位或者产线了。具体案例如下:

　　此一步,要根据每个工位对应的产品,计算能存多少原料、能站几个操作员、能出多少量。

　　因为之前已经把每个环节拆到最细了,而且也做了很多实测,所以这里已经很接近事实。结合门店经营预估,就清楚地了解这一个工位是有产能富余还是产能瓶颈。

　　当然,计算数据和最终的运营数据肯定会有差异,但有过详细计算和没有计算是完全不同的。充分、详细的准备工作,能让餐厅后续的经营更加顺畅,即使出了问题也知道问题的关键在哪里,并知道如何调整和应对。

　　工位组合之后,根据动作经济原则,把工位按动线规划整合起来,安放到厨房的建筑空间里,组合成厨房。

　　至此,厨房设计完成,与之相关的产能、产效、投资等,都有了数据,既可以和运营无缝衔接,也给了客户最全面的整体解决方案。

　　根据上面的测算,我们能清楚的知道厨房的产能、产效、人效、坪效,也能测算投资额度,和大致的投资回收期。并且,我们清楚的知道哪里是瓶颈,哪里有余量,一旦实际客流量增大,我们能最快的确定精准的扩产能方案,一旦实际客流量不足,我们也能精准的调整设备和工位,让整体产能匹配顾客需求。

　　现在的餐饮行业已经不是把握机会就能成事的时代,而是专业选手主导赛道的时代;已经不是粗放管理就能盈利的时代,而是需要精益化管理才能盈利的时代;已经不是彼此孤立就能做好的时代,而是需要充分协同才能生存的时代。

　　从前文我们大家可以看到,精益厨房设计一定不是厨师长定设备、厂家画图的事,需要整体的协同力,包括:

　　在这个协同系统里,任何一个人都是各自领域的专家,并相互作为输入内容和输出成果,最终实现企业的经营目标。

　　精益就是顾客需求拉动价值无障碍的流向顾客。在厨房落地前,生产模型决定厨房设计;一旦厨房落地,厨房设计就决定实际生产管理模式、人效、坪效。

　　最后,精益不讲“节约”,而是讲“消除浪费”,我们要从设计源头的挤掉水分、砍掉多余动作，从而消除浪费，降本增效。